103 цитаты Джеффри Безоса, которые улучшат вашу жизнь — NOBLE's Consulting Group — Консалтинговая группа Нобель
02.02.2017

103 цитаты Джеффри Безоса, которые улучшат вашу жизнь

103 цитаты Джеффри Безоса, которые улучшат вашу жизнь
5 (100%) 5 Голоса[ов]

1

В настоящее время имя Джеффри Безоса ассоциируется в предпринимательских кругах с успехом, упорством и большими деньгами. Его маркетплейс Амазон стал крупнейшей торговой площадкой в истории Соединенных Штатов Америки. Стартап, в который никто не верил и в который никто не хотел инвестировать деньги (первыми, кто вложил средства в проект, стали родители самого Безоса), сегодня дает возможность заработать не только компании, но и миллионам амбициозных продавцов по всему миру.

Сейчас Безос занимает второе место в списке Forbes среди богатейших людей, построивших бизнес в сфере интернет-технологий (первое место занимает Билл Гейтс). Среди бизнесов Безоса не только Amazon.com.Inс, но и ряд других компаний, среди которых компания по изготовлению роботов Amazon Robotics, космический проект Blue Origin и издательский дом «The Washington Post».

Первый путь на пути к успеху — это правильное мышление. Безос мыслит на языке успеха — и сегодня мы научим и вас говорить на диалекте победы и прибыли. Подборка, которой еще не было никогда и нигде — 103 цитаты Безоса обо всем. Уникально для читателей NOBLE`s.

 

103 ЛУЧШИЕ ЦИТАТЫ ДЖЕФФРИ БЕЗОСА

 

О БРЕНДАХ

 

1. «Бренд — это как личная репутация: построить его можно только хорошо справляясь с трудными задачами.»

 

2. «Клиенты узнают о том, кто мы такие, в процессе взаимодействия с нами. Вы завоевываете репутацию, хорошо справляясь со сложными задачами. Люди это со временем замечают. Я не думаю, что где-то можно срезать путь.»

 

3. «Ваш бренд – это то, что люди говорят, когда вас нет в комнате.»

 

4. «Мы твердо верим, что правильнее всего строить бренд через высочайший уровень обслуживания.»

 

5. «Не следует привыкать к имиджу «блестящей компании», так как «блеск» недолговечен»

 

ОБ ИНТЕРНЕТЕ И ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ

 

6. «Мне кажется, что самое подходящее сравнение для взлётов и падений, которые мы видели среди интернет-компаний — Золотая лихорадка. Это сравнение значительно отличается от всех других,на которые можно указать. Прежде всего, оба явления были вполне реальными. В 1849 г. во время Золотой лихорадки более 700 миллионов долларов золота было вывезено из Калифорнии. Это было вполне реально. Интернет также был вполне реальным. Для людей это реальный способ обмена информацией между собой. И это действительно важно.Высокий взлёт. Высокий взлёт. Полный крах. Полный крах. Продолжите движение и оба эти явления превратятся в шумиху. «

 

7. «Сейчас мы наблюдаем зарождение интернета и, если мы всё сделаем правильно, зарождение Amazon.com. Сегодня онлайн-торговля сохраняет покупателям деньги и драгоценное время.

Уже завтра, при помощи персонализации, онлайн-торговля ускорит сам процесс поиска. Amazon.com использует интернет, чтобы создавать настоящую ценность для своих клиентов, и благодаря этому надеется создать прочный бренд, даже на устоявшихся и больших рынках.»

 

8. «Наши технологии внедряются, в основном, как сервисы. Они представляют собой логические биты с упакованными в них данными, на основе которых они работают. Также доступ к их функционалу можно получить только с помощью специально разработанных интерфейсов. Этот подход снижает побочные эффекты и позволяет каждому сервису развиваться в собственном темпе, не влияя на другие компоненты системы.

Все эти усилия, вкладываемые нами в технологии, значили бы гораздо меньше, если бы мы отставили технологии в сторону, спрятав их в какой-нибудь отдел исследования и разработок. Мы этого не делаем, ведь технологией пропитаны наши команды, все наши бизнес-процессы и решения, а также подход к инновациям во всех структурах компании.

Мы живём в эпоху невероятного увеличения мощности обработки данных, объема информационных хранилищ и доступной ширины сигнала. Мало того, эти технологии быстро дешевеют. В нашей команде работают самые крутые в мире специалисты в области технологий. Изобретательность закодирована в наших генах, а технологии в своих руках – главный инструмент развития и улучшения всех аспектов взаимодействия с нашими клиентами».
9. «С самого начала мы хотели дать нашим клиентам качество. Уже тогда мы поняли, что Сеть представляет собой Всемирную очередь)».

 

10. «Электронная коммерция похожа на традиционную торговлю – это масштабируемый бизнес, характеризуемый высокими фиксированными затратами и сравнительно низкими переменными затратами. Вот почему достаточно сложно создать онлайн-магазин средних размеров. При достаточно долгом финансировании компании Pets.com и living.com могли бы продержаться до момента, когда клиентская база станет достаточно крупной. К сожалению, когда рынки капитала закрыли свои двери для интернет-компаний, последним пришлось закрыться вовсе. Было неприятно, но альтернатива была ещё хуже. Мы решили не инвестировать в них собственные деньги только для того, чтобы они оставались на плаву».

 

Риск инвестиций в недвижимость

О РИСКАХ

 

11. «Провал является неотъемлемой частью попытки изобрести что-либо. Две эти вещи не могут идти отдельно друг от друга. Мы понимаем и верим, что лучше ошибиться, потому что рано или поздно вы окажетесь правыми. Это означает, что наши провалы малы по своему размеру (как и большинство экспериментов). Лучше мы дважды ошибёмся, чтобы в итоге выпустить лучший сервис для наших клиентов»

12.  «Мы получали обычные здравые комментарии здравомыслящих людей, которые не верили бизнес-плану; они просто не думали, что идея будет работать.

Несколько больших успехов компенсируют десятки и десятки вещей, которые не сработали.

Вы должны четко понимать, какую компанию пытаетесь построить.»

 

13.  «Ошибки являются неотъемлемой частью новых открытий. Это не обсуждается. Мы понимаем это и верим, что лучше ошибиться и повторять до тех пор, пока мы не сделаем как надо. Когда процесс работает, значит наши неудачи, в общем и в целом, небольшие по размеру. Мы идем ва-банк, чтобы в итоге добиться ещё большего успеха»

 

14. «Я знал: я не буду жалеть, если проиграю. Я буду жалеть, если не попытаюсь выиграть».

 

15. «Бизнесмены часто задают вопрос: «Почему?». Это хороший вопрос, но не менее важный: «Почему бы и нет?»»

 

16. «Нам нравится нарушать правила даже в нашем собственном бизнесе.»

 

17. «Ни один бизнес-план не выдерживает проверку реальностью. Реальность всегда отличается от картины, представленной в плане.»

 

18. «Если вы будете делать только то, что приводит к гарантированному результату, ваша компания долго не протянет»

 

19. «Я знал: я не буду жалеть, если проиграю. Я буду жалеть, если не попытаюсь выиграть»

 

 

О КЛИЕНТАХ

 

20. «Если ваши клиенты стареют вместе с вами, то в конечном итоге вас можно будет сдавать в утиль. Нужно пытаться понять новых клиентов и оставаться вечно молодым.»

 

21. «Мы привыкли сажать зернышки и подолгу ждать, пока из них вырастет дерево. Мы не думаем о результатах следующего квартала или года: мы фокусируемся на том, что будет хорошо для покупателей.»

 

22. «Мы относимся к клиентам как к приглашенным на вечеринку гостям, где мы хозяева. И это наша ежедневная работа, которую мы улучшаем каждый день, чтобы клиентам было лучше»

 

23. «В старом мире вы посвящали 30% своего времени созданию первоклассного обслуживания и 70% времени кричали об этом. В новом мире все наоборот»

 

24. «Бизнес может зайти в тупик, если сосредоточиться не на покупателях, а на конкурентах. Вам нужно определить, что хотят покупатели и как им это дать»

 

25. «Если Вы обидите покупателя в реальном мире, он пожалуется 6 своим близким друзьям. Если Вы обидите клиента онлайн, он раструбит об этом другим 6000 пользователям».

 

26. «Каждое обращение клиента в компанию я воспринимаю как наш косяк. Я много лет говорю: люди должны общаться со своими друзьями, а не поставщиками услуг.»

 

27. «Если вы создадите классный опыт покупки, клиенты расскажут об этом друг другу. Молва обладает огромной властью.»

 

28. «Мы не хотим начать с идеи, а затем двигаться в сторону клиентов. Мы хотим начать с проблемы клиента, а затем изобрести ее решение.»

 

29. «Лучшее обслуживание клиентов — это если клиенту не нужно вам звонить, не нужно с вами разговаривать. Это просто работает.»

 

3

 

О КОНКУРЕНТАХ

30. «Вы готовы следить за тем, что делают другие компании. Очень важно не сидеть в герметично-запечатанной банке. Но вы не хотите смотреть на это так, как будто: “Ок, мы скопируем это”. Вы хотите смотреть на это и говорить: “Это очень интересно. На что нас это может вдохновить?” А затем вложить в это ваш собственный уникальный стиль»

 

31. «Если вы ориентированы на конкурентов, то не сможете сделать и шага до тех пор, пока его не сделают конкуренты. Если вы ориентированы на клиента, то сможете стать первопроходцами в своей отрасли.»

 

32. «Принимая утром душ, наши конкуренты думают о том, как обойти своих соперников. Мы же в душе думаем об инновациях, которые сделают жизнь клиента лучше.»

 

33. «Что бы мы ни делали, конкуренция есть всегда, но я не просыпаюсь по утрам с мыслью: «Кто те три компании, которых мы хотим победить».

 

34. «В бизнесе можно ориентироваться на конкурентов или на клиентов. Те, кто ориентируются на конкурентов, теряют инициативу. А тот, кто все внимание уделяет клиентам, имеет большие шансы оказаться на коне.»

 

35. «Лучше сосредоточиться на клиентах, поскольку они  платят за ваши услуги. Конкуренты никогда не дадут вам денег.»

 

36. «Если мы сможем сделать так, чтобы наши конкуренты были сосредоточены на нас, пока мы будем сосредоточены на клиентах, у нас все получится».

 

О ЦЕНАХ И ДЕНЬГАХ

 

37.  «Люди видят, что мы предлагаем одновременно услуги мирового класса и низкие цены. Кому-то, однако, это может показаться не просто парадоксальным, но и совершенно непрактичным. Традиционные магазины часто вынуждены выбирать между качественным обслуживанием покупателей и низкими ценами. Как же Amazon.com может совместить и то, и другое?

Ответ прост: мы, по большому счёту, трансформируем основную часть обслуживания клиентов (непревзойденный выбор, всеобъемлющая информация о товаре, персональные рекомендации и другие новые возможности программного обеспечения) в фиксированные издержки. Учитывая, что затраты на обслуживание клиентов, в основном фиксированы, (больше похоже на издательскую модель, чем торговую), они представляют с собой, скорее, процент с продаж. И с ростом бизнеса они будут быстро сокращаться. Более того, затраты на обслуживание клиентов всё ещё остаются переменными. В нашей модели они могут снижаться благодаря постоянному устранению дефектов, что позволяет оптимизировать затраты и ведёт к лучшему обслуживанию клиентов.»

 

38. «Одно из преимуществ клиентского подхода (и, скорее всего, не самое очевидное из преимуществ) в том, что он, в определённом смысле, способствует проявлению инициативы. Наша внутренняя тяга заставляет улучшать сервисы, вносить дополнения до того, как они могут реально понадобиться. Мы снижаем цены и даём нашим клиентам больше до того, как в этом появится реальная необходимость. Подобной инициативой двигает наша направленность на клиента, а не реакция на действия конкурентов. Мы считаем, что этот подход вызывает больше доверия и улучшает обслуживание покупателей. И, что важно, эти изменения происходят даже там, где мы уже занимаем лидирующие позиции»

 

39. «Цель нашей ценовой политики – не снижение цен на небольшой набор продуктов на ограниченный период времени. Наши цены низки всегда, и мы применяем это правило для всей линейки продукции».
40. «Мы считаем, что фундаментальным признаком нашего успеха станет стоимость акционерного капитала, которую мы создаём в долгосрочной перспективе. Этот результат будет прямым продолжением нашей способности расширять и укреплять лидирующие позиции компании на рынке. Чем сильнее наши позиции на рынке, тем мощнее будет наша экономическая модель. Такая позиция может напрямую повлиять на увеличение дохода и рентабельности бизнеса, скорости обращения капитала и дохода от инвестиций».

 

41. «Ваша маржа – моя возможность».

 

42. «Есть два способа построить успешную компанию: работать очень-очень тяжело и убедить клиентов дорого платить за услуги или работать очень-очень тяжело и позволить себе предлагать клиентам низкие цены.»

 

43. «Централизованное распространение в конечном итоге приведет к возврату утроенного инвестированного капитала»

 

4

 

О КОМАНДЕ

 

44.  «Готовы ли вы восхищаться человеком? Подумайте о тех, кем вы когда-либо восхищались. Скорее всего, вы чему-то у них смогли научиться или брали с них в чем-то пример. Я лично всегда пытался работать с такими людьми, и я поощряю других быть столь же требовательными. Ведь жизнь слишком коротка, чтобы делать по-другому.

Повысится ли эффективность группы, если данный кандидат станет её частью? Мы хотим бороться с энтропией, поэтому планка должна постоянно расти. Я прошу людей представить себе компанию через пять лет. В этот момент любой из нас должен оглянуться и сказать: «Боже, какие высокие стандарты – я счастлив, что попал сюда.

В какой сфере человек является звездой? У многих людей есть уникальный навыки, интересы и точка зрения. Это может обогатить нашу с вами работу и часто вообще не связано с работой как таковой. Одна наша сотрудница была в свое время чемпионом Национального конкурса по правописанию (кажется, 1978 года). Я не думаю, что это обязательно помогает ей в работе, но благодаря ей работать здесь куда веселее. Представьте себе, как приятно остановить её в коридоре и спросить, как пишется слово “ономатопея”»

 

45. «У нас есть колоссальный капитал в виде большой команды изобретательных людей и новаторской и одержимой покупателями корпоративной культуры. На всех уровнях нашей компании мы постоянно вносим мелкие и крупные инновационные изменения в интересах покупателей. Только благодаря децентрализованному распространению изобретений в компании мы можем добиться устойчивых инноваций»

 

46. «Классическая ловушка для крупной организации, тормозящая развитие и мешающая изобретательскому процессу – грести все решения под одну гребенку. В результате мы получаем промедление, необдуманные попытки избежать рисков, невозможность вдоволь поэкспериментировать и, следовательно, снижение творческого потенциала. Нам надо понять, как бороться с этим явлением».

 

47. «У нас работать нелегко (На собеседовании я говорю людям, что они могут упорно, долго или умно работать, но здесь, в Amazon, им придётся сочетать все три стиля). Но мы работаем над чем-то важным, что имеет значение для наших клиентов и о чем мы когда-нибудь расскажем внукам. Такие вещи не бывают простыми».

 

48. «Я никогда не говорю «нет», проектам, которые хотят воплотить мои сотрудники. Но я могу настаивать на том, что им не нравится. Нужно чтобы было несколько вариантов получить согласие, поскольку это стимулирует сотрудников брать на себя ответственность».

 

49. «Если вы не можете накормить команду двумя пиццами, у вас слишком большая команда».

 

50. «Часть корпоративной культуры зависит от пути развития компании – ты постоянно получаешь новые уроки».

 

51. «Я предпочел бы поговорить с 50 людьми и не нанять никого, чем взять на работу не того человека».

 

52. «Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на непродуктивных людей»

 

ОБ ИННОВАЦИЯХ И РАЗВИТИИ

 

53. «Работать, отталкиваясь от потребностей клиента, можно с помощью тех навыков и возможностей, которые у вас уже есть. Такой подход помогает двигать бизнес вперёд. Основная его идея гласит: “Мы очень хороши в X. Что бы ещё такого сделать с X?”. Это полезный и дающий большие результаты подход к бизнесу.  Впрочем, если вы будете использовать только его, у компании никогда не будет возможности сформировать новые навыки, а существующие быстро устареют. Работая “от потребностей клиента”, мы сталкиваемся с необходимостью получать новые знания и тренировать новые “мышцы” вне зависимости от того, насколько неловко мы будем чувствовать себя, делая первые шаги»

 

54. «Удачное изобретение — это изобретение, вызывающее потребительский интерес. На самом деле очень легко изобретать новые вещи, которые никому не нужны. Если же вы хотите получить много удачных изобретений, вам прежде всего придется увеличить количество экспериментов и начать воспринимать их как процесс, — т. е. задуматься о том, как организовать ваши системы, людей, активы, собственную жизнь и время, чтобы обеспечить этот процесс, чтобы экспериментировать больше. Потому что не все ваши эксперименты будут удачными»

 

55. «Мышление в долгосрочной перспективе позволяет нам делать то, чего в ином случае мы бы не достигли. Оно поддерживает нас во время неудач и позволяет действовать снова, даёт нам свободу исследования нового. Если вы хотите моментального вознаграждения, вы рискуете рано или поздно натолкнуться на толпу других искателей быстрой наживы.

Ориентация на долгосрочную перспективу хорошо сочетается с одержимостью клиентами. Если нам удаётся определить потребность клиента, и мы можем убедить себя в том, что в этой потребности есть смысл и жизнестойкость, то с помощью нашего подхода мы будем терпеливо работать над решением проблем».

 

56. «Неудачи тесно связаны с изобретательностью – избежать их нельзя. Мы понимаем это и верим в ранние неудачи и последовательное решение проблем. Если это работает, то наши неудачи не столь велики (многие эксперименты вначале не столь масштабны). Если мы натыкаемся на нечто интересное для покупателей, мы идём ва-банк, надеясь, что это может принести ещё больший успех. Впрочем, не всегда всё так просто. Изобретение нового – дело нелегкое, и с течением времени мы обязательно где-то ошибемся по-крупному».

 

57. «Мне кажется, что мы находимся в наилучшем для провала положении. О, у нас большой опыт в этом! Неудача и изобретательность – как сиамские близнецы. Помните об этом, учитывая, что в среднем только 10 из 100 попыток заканчиваются успехом. Каждый знает, что если замахнуться на что-то большее, можно придумать много нового, и это рано или поздно приведёт вас к успеху».

 

58. «Для нас операционное совершенство означает две вещи: с одной стороны, это постоянное улучшение обслуживания клиентов, с другой – продуктивность, превосходство, эффективность и оборачиваемость активов всех наших предприятий.

Обычно, чтобы стимулировать одно, нужно предоставить другое. К примеру, эффективное распространение требует быстрой доставки, что, в свою очередь, снижает количество контактов на один заказ, улучшает обслуживание клиентов и помогает развивать бренд. А это снижает цену за привлечение и удержание одного клиента.

Вся наша компания сосредоточена на том, чтобы в 2000 году привнести операционное совершенство в каждую сферу нашей деятельности. Являясь мировыми лидерами в области обслуживания клиентов и операционной деятельности, мы сможем быстрее вырасти и обеспечить сервис более высокого качества».
59. «Если первая мысль, возникающая в голове директора: «Почему мы должны это делать? Мы раньше этим не занимались», — дни компании сочтены.»

 

60. «Каждая новая вещь создает два новых вопроса и две новые возможности.»

 

61. «Новаторство требует готовности быть непонятым в течение длительного периода времени.»

 

62. «Если в вас нет упрямства, вы слишком быстро откажетесь от экспериментов. А если вам не хватает гибкости, вы будете пытаться пробить головой стену и не увидите иное решение стоящей перед вам задачи.»

 

63. «Нам придётся изобретать, а это означает, что мы будем экспериментировать. Основным нашим ориентиром будут люди, понимание того, что они думают о правительстве, его лидерах, о новых ресторанах, о скаутах, бизнесе, благотворительности, губернаторах, спорте и в обратном порядке. Я тронут и настроен оптимистично самой идеей чего-то нового»

 

64. «Прибегать к инновациям нужно всегда. Это надо делать и в хорошие времена, и в плохие.»

 

65. «Если вы не желаете слышать критику, пожалуйста, не делайте ничего нового.»

 

66. «Мне нравится брать обычные вещи и улучшать их до такой степени, чтобы люди думали: «Вау, это совершенно другое».

 

67. «Если, идя на работу, вы решите, что собираетесь делать только то, что знаете, вы пропустите слишком много возможностей.»

 

68. «Если вы удвоите количество проводимых за год экспериментов, вы вдвое увеличите свою изобретательность.»

 

69. «Наша корпоративная культура основывается на принятии того факта, что если вы хотите изобретать, вы будете ломать что-то. Это многим не нравится внутри компании, но мы развиваемся этим путем.»

 

70. «Если вы собираетесь создать масштабное изобретение, вы должны быть готовы к трем вещам: неудачи, долгосрочному мышлению и недопониманию со стороны окружающих в течение длительного времени.»

 

71. «В новаторстве вы должны быть одновременно упрямыми и гибкими. Если вы не упрямый, вы будете отказываться от экспериментов слишком рано. Если вы не гибкий, вы будете биться головой о стену, и вы не увидите другое решение проблемы, которую вы пытаетесь решить.»

 

5

 

 

ОБ АКЦИОНЕРАХ И ИНВЕСТОРАХ

 

72. «Перед тем, как вкладывать деньги акционеров в новое дело, мы должны убедиться в том, что новая возможность принесет прибыль и сможет приумножить капитал. Ведь этого инвесторы от нас и ждут. Мы обязаны убедиться в том, что новый бизнес сможет вырасти до таких размеров, что станет существенным вкладом в нашу большую компанию.

Кроме того, мы должны полагать, что все имеющиеся у нас возможности в настоящее время не используются, и что благодаря некоторым из них мы можем сделать наших клиентов узнаваемыми на рынке. Маловероятно, что без этого мы смогли бы далеко продвинуться в развитии нового бизнеса. Если вы видите, что мы открываем новое предприятие, то это значит, что мы считаем все вышеуказанные испытания успешно пройденными».

 

73. «Когда вы думаете об инвесторах, вы должны помнить, что это — большие группы людей, которые отличаются между собой и имеют различные инвестиционные горизонты, идеи и подходы. Не пытайтесь понравиться всем.»

 

74. «Многие фонды имеют большие инвестиционные портфели. Они на самом деле не инвесторы — они торговцы.»

 

75. «В долгосрочной перспективе интересы клиентов и акционеров совпадают. В краткосрочной — далеко не всегда.»

 

ОБ АМАЗОН

 

76. «Руководители высшего звена, приходящие к нам работать, удивляются, как мало времени мы в Amazon тратим на обсуждение и планирование финансовых результатов. Нет, мы к этому серьезно относимся, однако считаем, что если сосредоточиться на общем вкладе в дело, финансовые результаты со временем будут расти.

Обзор текущих целей даёт интересную пищу для размышления:

  • 360 из 452 целей напрямую повлияют на взаимодействие с клиентом;
  • слово «доход» использовалось 8 раз, а «свободные средства» – только четыре;
  • в постановке 452 целей эти термины «чистый доход, валовая прибыль или маржа и операционные доходы» не использовались вовсе.

В целом, наш набор целей показывает наш базовый подход:

  • начинай с клиентов и работай в обратном направлении;
  • слушай клиентов, но не просто так, а изобретай для них что-то.»

 

77. «В то время, как я это пишу, торговля акциями идёт хорошо. Вместе с тем, мы постоянно себе напоминаем об очень важном нюансе. На наших собраниях я люблю цитировать слова известного инвестора Бенджамина Грэма: «В краткосрочной перспективе рынок ценных бумаг ведёт себя как «машина для голосования». В долгосрочной же перспективе рынок ведёт себя, как «весы»». Мы не празднуем 10-процентное повышение цены акций так, как празднуем отличное взаимодействие с клиентами. Мы ведь не становимся на 10% умнее в этот момент или, наоборот, на 10% глупее, когда цены падают. Мы хотим быть «взвешенными» и стараемся строить более «весомую» компанию».

 

78. «Очень часто мне задают вопрос: “Что изменится в ближайшие 10 лет?”. Это очень интересный вопрос, и очень распространенный. Но почти никто не спрашивает меня: “Что НЕ изменится в ближайшие 10 лет?”. Я полагаю, что второй вопрос важнее первого, потому что бизнес-стратегия должна опираться на стабильные основы, не меняющиеся со временем. Как ритейлеры, мы знаем, что клиентов радуют низкие цены, и я уверен, что в этом плане за 10 лет ничего не изменится. Клиенты также хотят быструю доставку и огромный выбор. Не могу представить себе, чтобы через 10 лет от данного момента ко мне подошел покупатель и сказал: “Джеф, я люблю Амазон, но мне хотелось бы, чтобы цены у вас были повыше”, или “Люблю Амазон, вот только доставляли бы вы все помедленнее”. Это невозможно. Поэтому мы понимаем, что все наши инвестиции в эти аспекты будут приносить дивиденды нашим клиентам и через 10 лет. Уверенность в том, что через большой промежуток времени утверждение все еще будет истинным, в неизменности какой-то составляющей, позволяет вкладывать в нее много энергии.»

 

79. «На протяжении 18 лет, мы в Amazon следуем трем главным принципам, и именно благодаря им мы успешны. Эти принципы – 1) ставь клиента во главу угла, 2) изобретай, 3) будь терпелив.»

 

80. «До июля месяца Amazon.com опирался на два главных принципа обслуживания покупателей: выбор и удобство. Как я уже говорил, в июле мы добавили третий принцип: неумолимое снижение цен. И будьте уверены, мы продолжаем опираться на первые два принципа.

Для увеличения удобства и улучшения обслуживания клиентов мы стали уничтожать ошибки в работе в зародыше».  

 

81. «Мы в Amazon.com широко используем термин “взаимодействие с клиентом”. Он включает каждый “клиентский” аспект нашего бизнеса: цены на продукцию, выбор продукции, пользовательский интерфейс сайта, упаковка, отправка продукции и многое другое. Самым главным двигателем нашего бизнеса пока что является взаимодействие с клиентами.

Когда мы разрабатываем схемы обслуживания, мы думаем о долгосрочных собственниках и стараемся принимать решения касательно обслуживания клиентов именно в этом ключе».

 

82. «Многие важные решения, касающиеся Amazon.com, быть приняты при помощи данных: есть правильный и неправильный ответ, хороший и плохой, а математика может нам подсказать, какой из них каким является.

Вопреки нашим ожиданиям, однако, не все важные решения могут быть приняты этим завидным, основанным на математике, способом. Иногда у нас есть лишь неполные исторические данные, дающие общее представление о чем-то. Это делает невозможным предварительный эксперимент. Хотя информация, анализ и математика играют существенную роль, но решающим фактором для нас остается экспертное мнение»

 

О ПРОЕКТАХ КОМПАНИИ

 

83. «Все считают, что наша цель слишком экстравагантна, ведь мы хотим модернизировать книгу. Она не далась нам легко. Сложно модернизировать то, что лет 500 успешно сопротивляется изменениям и сохранило свой первозданный вид. В самом начале работы мы смогли определить главную, по нашему мнению, характеристику книги: когда ты берёшь её в руки и начинаешь читать, книга исчезает. Ты перестаешь замечать бумагу, чернила, переплёт и клей. Всё это пропадает, оставляя читателя наедине с миром автора.

Мы знали, что Kindle, как и обычной книге, придётся посторониться, чтобы дать читателю погрузиться в слова и забыть, что он читает с устройства. Мы также знали, что нам не переплюнуть обычную книгу, поэтому мы не пытались слепо скопировать все её особенности. С другой стороны, нам хотелось дать ей новые возможности – те, которых не встретишь у обычной книги».  
84. «Изобретения принимают разные формы и бывают разных масштабов. Самыми радикальными и революционными инновациями являются те, что побуждают людей использовать талант для достижения собственных целей. И это большая часть того, что происходит сейчас с Amazon Web Services, Amazon Fulfillment и Kindle Direct Publishing. Эти инновационные крупномасштабные платформы приносят пользу и выгоду всем, включая разработчиков, предпринимателей, клиентов, авторов и читателей.

Я специально подчеркиваю открытую природу этих платформ, поскольку не без причины считаю важным, что другим может казаться неочевидным: любой посредник с самыми благими намерениями может замедлить внедрение инноваций. Когда платформа независима, любые самые невероятные идеи становятся возможны. Ведь нет никого, кто мог бы сказать вам, что вот “это не сработает”. Что интересно, большая часть невероятных идей таки работает, и общество в целом только выигрывает от такого разнообразия».

 

85. «У бизнеса твоей мечты есть как минимум четыре отличительные черты: его любят клиенты, он может вырасти до больших размеров, он даёт хороший финансовый результат и, возможно, будет существовать очень долго.

Мы подходим к вопросу, используя наши обычные инструменты:

  • внимание к покупателям, а не конкурентам;
  • неподдельная страсть к изобретению;
  • преданность высокому уровню обслуживания;
  • желание думать на будущее.

При хорошем исполнении и удаче наши сервисы (Marketplace, Prime и AWS) могут работать на благо клиентов и приносить деньги ещё долгие-долгие годы».
6

 

НА ВСЕ СЛУЧАИ ЖИЗНИ

 
86. «Для себя я открыл один базовый принцип, благодаря которому решение о создании Amazon в 1994 году далось мне удивительно легко. Я назвал его “принципом минимизации сожалений”. Я представил себя 80-летним, и попытался минимизировать количество вещей, о которых я мог бы сожалеть в этом возрасте, оглядываясь на прожитую жизнь. И я понял, что в 80 лет я не буду сожалеть о своей попытке принять участие в том, что называется интернетом, который, как мне казалось, имеет огромный потенциал. Я знал, что не буду сожалеть о провале, если у меня ничего не получится, но уж точно стану расстраиваться, вспоминая, что я даже не попробовал ничего сделать. Осознание этого отказа от действий преследовало бы меня всю мою жизнь».

 

87. «Самая дорогая вещь, которую вы можете сделать, — это ошибка.»

 

88. «Усердно работай, веселись и делай историю.»

 

89. «Никто и не спорит, что делать зла не следует. Но с другой стороны, не стоит и кичиться этим.»

 

90. «Вещь, которая меня больше всего обижает – реклама в витринах банков, которая пытается убедить людей перезаложить дом, чтобы поехать в отпуск. Это зло».

 

91. «Когда вам будет 80 лет, и вы решите проанализировать свою жизнь, составим для себя историю своей жизни, то поймете, что эта история полностью состоит из решений, которые вы принимали. Мы — это наш выбор. Ваша задача — создать из своей жизни великую историю».

 
92. «Я твердо верю, что миссионеры делают лучшие продукты. Он больше заботятся о них. Для миссионера их дело – не только бизнес. Они занимаются бизнесом, и их бизнес несет какой-то смысл. Вы занимаетесь бизнесом потому, что есть что-то важное, что мотивирует вас»

 

93. «Мы – это и есть наш выбор. Творите свою великую историю»

 

94. «Труднее быть добрым, чем умным»

 

95. «Когда компания очень маленькая, она нуждается не только в постоянной напряженной работе, но и в удаче.»

 

96. «У тебя может быть лучшая в мире технология. Может быть лучшая бизнес-модель. Но если ты не умеешь рассказывать об этом, плюсы не имеют значения. На бизнес никто и не взглянет»

 

97. «Вы ленивы или просто некомпетентны?»

 

98. «В открытиях всегда будет часть интуитивной работы».

 

99. «Как я справляюсь со стрессами, неудачами и разочарованиями? В моем случае – очень много смеюсь.»

 

100. «Как и другие ограничения, бережливость является движущей силой инноваций. Если вы ограничены стенками жесткого ящика, приходится создавать свой путь наружу».

 

101. «Нашей культуре присущи дружелюбие и настойчивость. Но если придется выбирать, мы выберем настойчивость»

 

102. «Я своего рода противовес институциональным «нет», которым можно сказать «да»».

 

103. «Вы не можете выбрать свои увлечения. Увлечения выбирают вас.»

 

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ О РИСКАХ:
Бизнес на электронных площадках, как и любой другой вид электронной коммерции связан с рисками. Никогда не инвестируйте в бизнес свои последние средства. Начиная работу в электронной коммерции, убедитесь, что вы готовы вкладывать достаточно времени и усилий. Адекватно оценивайте свой опыт, бизнес-знания и возможности. Если у вас есть сомнения, обратитесь за консультацией к независимому специалисту.
  • Noble’s Consulting Group

    При хороших амбициях легче достичь желаемого успеха. Удачи в достижении вашего!